我调进了全行最招恨的部门

本文在公众号发布时配有作者朗读音频，本页以文字呈现。

2008年10月，调令下来了。

我从支行信贷部副经理，调任总行风险管理部。消息传开，不少人道喜，说进总行了，出息了。

我没接话。我自己清楚，我去的是个什么地方。

风险管理部，管的是全行1000万元以上大额贷款的评审。说白了，各支行跑断腿、磨破嘴做来的项目，最后都要端到我们桌上，由我们决定它能不能过审贷会。

在支行同事眼里，这是个什么部门？

是”卡脖子”的部门。贷款从这儿被拉下来，客户得罪了，同事几个月白忙。风控的人走到哪个支行，饭桌上都客气——客气里都隔着一层。

报到第一天，部门老总把我们几个新调上来的人叫到一起，说了段话。大意是——

“我们的职责，是在控制信贷风险的前提下，尽量用我们的认知和业务能力，帮助各支行的贷款通过总行审贷会。而不是把支行的贷款从审贷会上拉下来——那既得罪客户，又得罪同事，不利于全行的业务拓展。”

说实话，我愣了一下。

来之前，我以为风控的活儿就是”毙贷款”：看材料、找毛病、挑硬伤，不合格的一票否决。痛快，有力，符合外界对”风控”俩字的全部想象。

老总那番话，翻译过来其实是：风控不是裁判。裁判只管吹哨；风控是医生——找病根、开药方，而不是上来就开死亡证明。

后来几年，我们一直按这个路子干。浓缩成十二个字：

无硬伤，思变通，守底线，言行正。

无硬伤——材料、数据、合规，硬伤一个不能有。这是前提，没得商量。

思变通——没硬伤、有瑕疵的，帮着想办法：结构能不能调？方案能不能换？担保能不能补？让它以更健康的姿态过会。

守底线——真不行，就是不行。变通不是放水，帮人过河，不是陪人踩雷。

言行正——不卡、不拿、不藏着掖着。评审意见摆在桌面上，说得出，也担得起。

道理是道理，事是事。讲一件真事。

有一年，支行报上来一笔房地产开发贷款，申请1.1个亿。项目在下面地级市，当地头部的盘。那几年房地产正往上走，热度高。

我审材料，发现项目有一份手续还没取得。

按理，属于硬伤，可驳回。笔一落，一秒钟，零风险，还显得我把关严。

我没有急着落笔。先和支行沟通，然后马上下到当地——和企业负责人当面聊，再跑政府部门、发证机关，一件一件问。

情况摸清了：这是当地的重要工程，上上下下都重视，最后那份手续正在全力办理，预计十五天左右下来。项目位置好，销售前景不差。

有人会问：十二字第一条不就是”无硬伤”吗？缺手续，不就是硬伤？

是。但硬伤分两种：一种绕不过去，一种等得过去。绕不过的，驳回；等得过的，把底线从审批环节挪到用款环节——手续不齐，一分钱不出账。 原则没让，路给它修通了。

我给的就是这个方案：带条件授信。审贷会上，口头汇报，把思路和条件讲透，进会议记录；会后出具的批复文书，白纸黑字，必须写死那一句——项目手续齐全，方可放款。

变通，留在汇报里；刚性，落在批复上。

项目过了会。支行的感谢，是发自内心的那种。我看得出来。

说实话，我欣慰的不是那句感谢，是那一单里，”思变通”和”守底线”一个都没丢。

几年下来，全行上下给我们的评价是十二个字：能力强、人品好、肯帮忙、存公心。

说实话，这十二个字，比”他毙了多少笔贷款”值钱多了。

多年以后回头看，我才真正听懂老总那堂课：风控的最高境界，不是否决的艺术，是成全的艺术。 制度是墙，但墙上得开门。看门的人要清楚：门为谁开，什么时候开，什么时候必须关。

会说不的人满大街都是。能把”不行”变成”怎么才行”的人，才稀缺。

真正专业的人，眼里不是”不行”，而是”怎么才行”。

守底线靠狠劲，成全别人靠本事——两样缺一样，都干不长。

位置越高越要记住：你不是拦路石，你是铺路的人。

你身边有没有那种把”一票否决”挂嘴上的同事？评论区聊聊。

把”不”字挂在嘴上的人很多，能把”不”字换成”怎么行”的，才是真本事。